财务管理的本质任你博

　　任你博你不能说它回答的不对，但是这种回答是“写论文式”回答，对于财务管理实战而言似乎还缺少点什么。

　　对于这个问题，首先进行文字拆解，必须站在财务和管理两个维度进行回答，其实回答比财务管理的本质更重要的，是如何构建一套体系来实现财务管理的本质。

　　2022年六月份，吴建斌先生出版了《财务管理的本质》任你博，其试图将其在中海集团、碧桂园、阳光控股集团的实战经验，以及从实践提炼出的财务理论，来回答财务管理的本质。

　　我曾将此书推荐给某位财务同仁，这位朋友看完后，其感觉自己看了“寂寞”。之所以他有这种感受，长期沉浸在财务具体操作事务中，乐于追求操作工具，看这种书籍可能认为太理论化。如果你从来都不喜欢纯理论类的书籍，则谨慎购买，否则最后可能沦为你的助眠伴侣。

　　作者吴建斌说过：“新书依然不是一本会计核算、财务管理专业或工具类别的书籍，而是一本来自企业财务实战并解决财务大问题的看法和思路。”

　　全书主要章节内容：第一章厘清财务概念，揭示财务管理本质、第二章高举财务战略，驾驭财务管控全局、第三章围绕价值创造，前瞻与落实并重、第四章聚焦房地产企业管理实践，破解财务难题、第五章塑造财务关系，诠释财务逻辑、第六章强化财务思维，求解管控方案、第七章运用财务共享，推进数字化转型。

　　不说看书，仅仅就看到这七章的标题，很可能你的感受会和我那个朋友一样。同时我也看到对此书的评价,比如：“但是既然是管理类的书，就比较宏观 ，很多东西还没有表达到位。可能是期待太高了吧，也有可能是自己水平还不够。”，比如：“唯一的问题在于建斌总整个职业生涯都在超大型的地产企业，所以在他的体系里资金管理是最核心的。但其实在几乎其他所有的行业里，资金其实并不是对于财务管理来说最核心的点”。

　　也就是说，如果没有自己的思考，没有将自己的财务实战基础上，结合自己的财务认知，很可能你无法找到财务管理的本质。本文不是书籍推荐，也不是书评，我是想借吴建斌先生的书籍，结合我个人的财务认知和财务实战，来对财务管理的本质进行探讨。

　　财务管理的本质是基于管理，推动经营，创造客户价值，这是我对财务管理的认知。吴建斌先生在书籍《财务管理的本质》并没有指出，财务管理的本质是什么。因为在书籍出版前，书籍拟命名为《财务大战略》，其提出：“我所定义的财务大战略不是简单意义上的财务会计工作，不是事无巨细的记录、分析和反映，而是辨析公司在运营过程中遇到的重大财务问题，以及有效解决这些重大问题的能力、方法和工具。”

　　如果从财务整体框架来讲，全书提到了“1+3”（1是财务价值创造，3是精会计核算、重财务管理、善财务控制），其模型如下图所示。

　　如果把“财务价值创造”作为财务管理的本质，我认为还不够直接，还不能清晰。我们必须把“财务管理”进行拆解分析，财务管理本质=经营的本质+管理的本质+财务理念和工具。如何理解我提出的这个公式呢？首先看下图：

　　“现代管理学之父”彼得·德鲁克，对于企业的目的曾提到：企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。企业的宗旨必须存在于社会之中。企业的宗旨只有一种适当的定义：创造顾客。企业是“创造客户”而不是“创造利润”。一味追求利润率，无异于把市场拱手让与竞争对手。

　　当然有人可能认为企业目的是为了盈利，但是这只是表象，也只是数据上的体现。要深究如何盈利，则必须提供了客户需要的价值。

　　对此肯定有人不认同（主要是中小企业老板认为盈利才是目的，顾客价值这东西太虚），这其实也是可以理解的。因为相当一段时间内，很多中小企业赚钱了，而且赚了大钱。在这些老板看来，里面没有经营管理和企业管理的功劳，更别谈创造顾客价值之说。为什么会有这种问题呢？在吴晓波《大败局1-2》系列中可以找到一些原因。

　　秦池酒管理者姬长孔，从利用广告让秦池酒厂扭亏为盈，后来一路天价广告开路，曾以3.2亿元中标央视广告，但是最后因为新闻报道酒存在质量问题，迅速崩塌。早期很多和秦池酒厂一样的企业（比如爱多VCD，巨人集团、三株口服液、太阳神集团），患上了“炒作依赖症”，早期确实让企业盈利，但是很快炒作路径不可以依赖。和“炒作依赖症”的手法，还有没有利润的一味追求规模等等手法，确实让一些企业生存下来，但是如果企业是长期利益者，一定需要围绕顾客价值进行经营和管理。

　　关于经营与管理的区别，我在宋志平（前中国建材集团有限公司董事长）在其书籍《问道管理》提到：管理：面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见摸得着的，其出发点是让人、机、物、料更好地配合。经营：面对的主要是新技术的应用、商业模式、市场环境的变化等不确定的东西，更多的是做决定和选择，目标是赚钱。管理与经营的区别：管理是眼睛向内，正确地做事，解决的是效率的问题；经营是眼睛向外，做正确的事，解决的是效益的问题。

　　通俗理解，你去一个海底捞吃火锅，人员服务很有礼貌、态度很好、很细心、很周全，你首先会说这家店管理不错，肯定不会先说经营还不错。因为，你不知道人家赚不赚钱，看管理状态，感觉是赚钱的。管理好的企业，不一定经营就好。所以，管理不错，才有可能经营不错，这是个必要条件。

　　理解了管理和经营的区别，同时管理需要围绕经营目的，经营目的围绕顾客价值。那么财务管理，本身属于管理的范畴，需要通过管理工具来实现经营目的，最终创造客户价值。

　　以上通过解释，了解了相互之间的关系。那么财务管理的本质是基于管理，推动经营，创造客户价值该如何理解？我想用下图来阐述这句话。

　　暂且把我画的上图成为“财务本质路径图”，财务管理在搭建了以核算、控制、支持三位一体的体系。然后嵌入企业管理中，利用管理的“责权利”三个核心要素，通过计划、流程、组织、战略、文化五个手段，最终依次为实现生产效率、组织效率、个人效率。最后企业管理围绕经营目的（企业价值），从合理的成本到经营，再到持续现金流的盈利。最终财务管理、企业管理、企业经营指向顾客价值，围绕此企业才可能事项基业长青。

　　“财务本质路径图”是我看了相关书籍之后，借用了相关书籍的观点，结合个人思考而形成。

　　其中管理的本质，在陈春花《管理的常识》其提到：管理只对绩效负责（绩效管理）、管理是一种分配（责权利的分配）、管理始终为经营服务（管理服务经营）；管理要解决三个效率（第一个效率是生产效率、第二个效率是组织效率、第三个效率是个人效率）；企业管理的内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理，这五项内容是递增关系，要求企业依次实现这些管理内容。

　　其中经营的本质，在陈春花《经营的本质》和杰克、韦尔奇《商业的本质》分别对经营的本质有所提及。在陈春花《经营的本质》中，其认为经营有四个基本要素：顾客价值、合理的成本、有效的规模、具有人性关怀的盈利，所以对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的都认识，都是基于对这四个基本元素的理解。在杰克、韦尔奇《商业的本质》，其提出：“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。”

　　那么财务管理，必须深刻理解管理的本质和经营的本质，把财务管理嵌入企业管理中，围绕着经营本质搭建财务管理体系。财务视角如何陷入？在《华为战略财务讲义》中，作者提出：“业务规划的核心是八个字：规模、盈利、效率、风险。规模：基于对市场机会的洞察，回答销售额、收入、回款等规模指标的增长问题。盈利：回答主营业务的产品、服务及解决方案的获利能力问题。效率：回答资源配置过程中的投入产出比问题。效率反映内部运营的质量，比如费效比、人均销售额、人均利润等指标。风险：回答对重大业务风险、财务风险的识别、评估、防范及应对的问题。”

　　因此理解了经营的本质和管理的本质，财务需要根据自身业务，针对性提出可以量化的财务规划指标。

　　从“财务本质路径图”来探寻财务管理的本质，让财务管理的视野不局限在具体的财务管理工具和表格中，同时可以让财务管理工作，真正的管理创造利润，产生价值。当下在财务管理界言必称“业财融合”，首先就需要深刻理解“财务本质路径图”，知道财务管理如何借用管理，然后推动经营，然后才是思考如何进行业财融合。如若不是如此，会陷入泛泛而谈的概念，比如财务要走出去，财务要懂业务，财务要提升跨部门沟通，这些方面财务是需要改善，但是没有认知的提升，就会像小时候父母只是不停告诉你“要好好学习”、“要注意学习方法”、“不能读死书”，而没有具体指导路径，最后陷入不知所措中。

　　财务管理的本质是基于管理，推动经营，创造客户价值，也可以简化为财务管理本质在于价值创造。

　　上图大部分内容，在《财务管理的本质》中大部分都有涉及，但是散见于全书各个章节，并未有按照一定逻辑体系展示出来，且并没有提供操作细则，主要是从思维和方法论层面来阐述的。这可能一部分读者有“读了感觉好像又没有读”的感受。

　　上图财务管理框架，首先是基于财务管理是管理的特性，需要从管理五个方面（计划、流程、组织、战略、文化）着手构建财务管控框架。需要从财务的三个维度（核算、控制、推动）对财务管理具体工作进行规划，要保证日常财务工作有效开展，则必须进行财务组织梳理（财务定位、财务组织架构及管控模式、财务人员管理），底层是数据管理（ERP系统、信息系统、大数据）。

　　在《财务管理的本质》中，吴建斌提出财务价值创造的关键因素：流程上要精进、要大胆使用创新技术和工具、在管理上要通过不断复盘来提高洞察力、做好服务管理、要持续改进机制。我认为，其实就是从管理五个方面（计划、流程、组织、战略、文化）来对财务管理进行优化任你博，并持续改善。

　　在《华为战略财经讲义》书中，华为也是通过从管理五个方面（计划、流程、组织、战略、文化）实现华为财务价值。作者提到：以客户为中心的流程化组织；面向未来的战略规划；预算要配置资源承接公司战略，要服务于作战，支撑经营目的的实现；打造铁血财经团队。可见，财务管理要创造价值，必须在这些方面（计划、流程、组织、战略、文化）下手，而不是妄想通过某个管理工具就可以实现。

　　树立了以上模块化认识，只是知道财务管理应该朝这些方面努力，但是具体如何去执行，所谓思维决定行动，在财务管理思维层面，我们必须基于财务价值创造，建立一套财务管理认知体系。对于财务价值创造，我根据个人理解，绘制了下图：

　　财务管理的本质是基于管理，推动经营，创造客户价值，这是我对财务管理的认知。而公司战略则是经营本质的重要内容，陈春花提出“有效的公司战略一定是顾客导向”，也就是战略必须围绕经营的本质四要素（顾客价值、成本、规模、盈利）制定。

　　那么，作为战略支持者，财务应定位于业务合作伙伴、运营效率优化者及财务价值创造者，然后制定出财务战略。什么是财务战略？吴建斌在书籍中认为：“以实现公司战略目标为引领，以持续创造价值为动力，根据当时所处的内外环境而制定的影响企业中长期筹资、投资、派息、财务管理等重大活动的指导思想和方法”。

　　在《我在碧桂园的1000天》中，BCG对碧桂园提出六大公司战略方向：资金方面、人才方面、管控方面、成本方面、产品方面、品牌方面。那么财务战略则需要在公司六大战略下，主要针对资金、成本、管控、以及其他方面针对财务战略，以支持公司战略能够得以实现。

　　一般来讲，财务战略围绕着核算任你博、业绩管理、资金、风险管理为企业战略给予保障。然后是财务价值思维和关键点，以及业财融合各环节主要事项关注点。

　　本文第一点，谈了财务管理的本质是基于管理，推动经营，创造客户价值。第二点，谈了以经营本质为指引的，财务管理价值创造体系搭建。如果只停留在这个层面，会陷入“听过这么道理，却依然过不好一生”的尴尬境地。

　　吴建斌在第八章，也总结了十大财务秘籍。秘诀1：要坚持财务“五性原则”的悟性（系统性、完整性、专业性、前瞻性、实战性）；秘诀2：要有坚实的会计财务基础；秘诀3：要有丰富的跨界和跨圈经营；秘诀4：要有清晰的财务线条、认知思维和做事逻辑；秘诀5：要正视各种矛盾，并有解决矛盾的办法；秘诀6：要有先进的财务价值创造的行动理念；秘诀7：要有把有限财务资源配置到最有需要的项目上的主张；秘诀8：要有站在全局谋发展的洞见能力；秘诀9：要有大力培养财务复核人才的迫切意愿和行动；秘诀10：要有超超强的推动信息化、数字化建设的能力。

　　这十大秘诀，我进一步提炼为思维和行动，即必须从思维和行动两方面着手，最后形成合理决策，也就是行动力。

　　根据瑞、达利欧的书籍《原则1》书中提到：影响合理决策的两个最大的障碍是你的自我意识和思维盲点。也就是要合理决策，必须破除自我意识障碍（潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点）和自我思维盲点（你的思维方式有时会阻碍你准确看待事物）。

　　财务要形成决策，也必须破除自我思维盲点和自我意识障碍。关于自我思维盲点，也就是建立做事情的底层逻辑，根据《原则1》提供的做事五步法方法：第一步，有确定的目标；第二步，找到阻碍你实现这些目标的问题；第三步，对问题进行诊断，找到问题根源；第四步，规划可以解决问题的方案；第五步，实际执行方案，达成成果。书中图形如下：

　　个人认为，财务管理过程中，也必须以“五步法”原则，五步法按照从1到5依次进行，不可以跳过某一个环节，来处理财务管理中遇到的各类问题。很多时，不管是做财务分析，还是解决财务疑难杂症，我们并没有遵循“五步法”，而是要么面对问题，上来就是一顿操作，直接进入第五步践行的步骤；要么就是直接进入第四步方案的步骤，而没有对问题进行分析，也没有找到问题根源；要么就是没有找到根本性问题；要么就是从2-5实施操作，但是忘了操作的目标是啥。这些错误都是自我思维盲点造成，财务工作要形成有效的执行，必须破除思维障碍，构建解决问题的科学路径。

　　以上是思维层面，财务人员需要建立一套行事准则，同时行动方面，也需要建立科学有效的行动方案。

　　在《财务管理的本质》中，我认为全书第五章和第六章，其实是讲的财务行动力的构建。什么行动力，我认为财务人员自身能够给出财务管控方案，同时财务工作是基于企业管理，与各部门存在深度沟通的。所以行动力，一方面要求财务人自身提升素质，一方面需要塑造财务关系，形成管理合力。

　　第五章塑造财务关系，诠释财务逻辑：完善集团财务管理制度的逻辑、高瞻远瞩构建合适的财务管理体系、用心处理与公司各级领导的关系、与战略管理部门协同共进、把法务和董事会秘书部门直管起来、动态掌握公司产权树形结构图、正确进行筹资活动管理、做好财务资源配置管理、明确财务对投资的要求、财务工作对职业操守的要求。

　　第五章主要是将财务管理工作本身属于企业管理一环，那么从制度建设、体系搭建、财务与领导层关系、财务与法务、战略部门协同等，都需要考虑财务与其他部门的关系，并形成制度化、流程化的可以执行方案。比如财务制度建设，我看很多企业的财务制度，就仅限于财务部门做出一系列规定，并未对相关部门的工作进行提及任你博，很显然最后的结果，就是部门之间扯皮甩锅，然后业务部门告状领导，老板斥责财务不支持业务，阻碍业务发展。造成这一些的结果，就是在财务行动力方面，没有塑造财务关系，当然《财务管理的本质》一书中，没有告诉你怎么去塑造财务部门与业务部门的关系，只是从理论层面告诉你应该在这个方面进行关系构建。

　　行动分为自身能力和关系处理能力，其中关系处理能力，主要涉及面对上层需要向上管理，面对员工需要构建领导力，面对其他部门，则需要构建跨部门沟通协调能力。因这些不是本书重点，此处不展开讨论。我认为吴建斌先生书中的一处观点值得学习，其提出：“财务管理属于交叉学科，并不是非黑即白的硬科学，财务人员需要学会用彼之矛，攻其之盾，用其之盾，迎其之矛”。

　　第六章 强化财务思维，求解管控方案：财务负责人的组织变革路径、让财务保持弹性、对财务及财务数字要有极高的敏感度、动态使用财务杠杆、坚决反对超融是公司的一项财务纪律、做好财务风险防范工作、不可忽视的财务线条管理法、财务人员的财务表达技巧、做好财务工作的内在逻辑关系、做财务负责人要有崇高的责任感。

　　相较于前面五章，第六章可能是大部分财务人比较喜欢的章节。因为前面五章，说实话，如实常年陷入具体财务实务的人员，很可能读完前面忘了后面，甚至会发困。当然这不是说吴建斌先生写的不好，只是其根据多年的实战经验，进行的高度理论总结，对于广大中小企业财务人员来说，可能真的有点触不到，或者有点陌生感。

　　第六章从财务人员自身出发，提出了财务人员需要关注：财务敏感性、财务责任感、财务表达技巧、财务风险防范。如果说思维层面是道，那么这些则是术的层面。财务人员要提升行动能力方面，在自身能力建设方面，除了学习，更重要的在实践中磨炼自己，在各种问题中，不断解决问题任你博，然后面对新问题，然后形成自己的认知，并没有现场可以直接复制的经验。

　　回到开篇提出的财务管理的本质是什么？虽然在书中最后，吴建斌先生提出：“财务管理的本质不是简单意义上的财务会计工作，也不是事无巨细地记录、分析、反映，而是辨析公司在运营过程中遇到的重大财务问题，以及拥有有效解决这些重大问题的能力、方法和工具”。也如我本文分析的一样，回答财务管理本质什么，显然不是最重要的。最重要的是建立“财务管理的本质是基于管理，推动经营，创造客户价值”的观念，搭建以经营本质为指引的，财务管理价值创造体系，在思维和行动上锤炼行动力，让财务管理实现经营的本质。