任你博观点 加快建设世界一流财务管理体系 助力企业做强做优做大

　　任你博党的十九大提出，要做强做优做大国有资本，培养具有全球竞争力的世界一流企业。习在全国国有企业党的建设工作会议上明确要求，要建立中国特色现代国有企业制度。为贯彻落实党的十九大精神和习重要指示精神，国务院国有资产监督委员会（以下简称“国资委”）于2021年2月成立由国资委领导、北京国家会计学院和八家中央企业（航天科技、兵器工业集团、中国电科、中国海油、国家电网、中国移动、国投、招商局集团）参与的《对标世界一流企业财务管控体系建设与评价》课题组，对中央企业财务转型升级与世界一流财务管控体系建设开展系统性研究。在课题研究的基础上，形成了60万字的课题报告，为国资委2022年2月印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》）的起草工作做了充分准备。作为课题组的主要成员，试从对课题报告和《指导意见》的梳理归纳解读出发，通过本文进一步思考和探索如何加快构建世界一流的财务管理体系，更好助力企业做强做优做大。

　　《指导意见》提出了“1455”框架，即围绕一个目标，推动四个变革，强化五项职能，完善五大体系。

　　围绕一个目标，即加快构建世界一流财务管理体系，虽然业内未对其定义形成共识，但对于央企世界一流财务管理体系的内涵，经研究，可以用“三个更”和“12字标准”来概括，即更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”12字为标准；推动四个变革任你博，即推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、功能手段变革，系统阐述新时期中央企业财务管理工作的底层逻辑，这是推进财务管理转型升级的“思想开关”和理论基础；强化五项职能，以财务管理主要对象“票、账、表、钱、税”为维度，强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作五项职能，这是推进财务管理转型升级的抓手和切口；完善五大体系，即全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设体系，这是支撑财务管理职能落地、实现财务管理体系有效运行的根本保障，也是推进财务管理转型升级的主线和重点。

　　会计信息与企业资源是企业财务的两项基本元素。自国资委成立以来，央企在会计信息规范化和企业资源集约化方面取得了巨大的成就。就会计信息规范化来讲，央企会计信息不仅在企业内部管理、决策与考核过程中的作用显著提高，同时在央企监管和国家宏观经济决策中的地位也明显增强任你博。就企业资源集约化来讲，央企以资金集中为核心、以预算管理为平台的资源集约化管理取得了显著成效，在提高资源配置效率、优化资源配置结构等方面发挥了重要的作用。

　　但课题组也注意到，会计信息在外部监管和企业内部管理、决策与考核中的地位上升，对会计信息质量也起了反噬作用。企业资源的快速集中使部分企业更便于释放规模冲动，在一定程度上对产能的过快增长和杠杆率的过快提高起到了推波助澜的作用。理解了这一点，就能够理解为什么在《指导意见》中规范核算和强化债务风险管控占有很重要的位置。

　　通过梳理公司金融、企业财务管理和会计领域的相关理论研究成果，课题组发现理论界的研究主要是实证研究，规范性研究较少。实证研究通常是在大样本的基础上探索规律性认识，但对于具体企业的实践引领作用并不明显；目前从理论界、专业协会等的规范性研究成果来看，能够取得高度共识的观点之一就是业财融合。

　　近年来，信息技术快速迭代，企业财务信息化、数字化、智能化呈现不断加速的趋势。高标准化、高重复性和低附加值的传统财务工作，将会持续集享并实现智能化。需要强调的是，这种从手工到智能化、自动化的转变，不仅是工作方式的转变和效率的提升，更是工作内容的丰富化和工作成果的优质化。例如，传统会计核算以明细科目为工具，仅提供少量基于财务的明细信息，掩盖了大量管理所需的明细信息，而核算智能化将逐张实现原始凭证的信息元素级核算，真正形成财务的数据库甚至数据湖。

　　党的十九大报告提出“坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革”。从国资委的监管要求来看，党委书记、主任郝鹏在《旗帜》撰文指出“做强做优做大国有资本与做强做优做大国有企业有机统一”“当前，‘做强’‘做优’更为紧迫”。

　　2021年2月至10月，课题组分别深入八家央企，对企业的财务管理方法与经验进行了全面、深入、系统、细致的调查研究，并与八家央企的总会计师围绕企业财务工作的心得体会和未来财务转型趋势的研判与思考进行了专题座谈交流，力求总结财务管理的央企模式和中国经验。

　　课题提出了“一体、两翼、三保障”的财务管控总体架构。“一体”指以战略规划制定与落地为导向的资源配置，“两翼”是以合作与监督守住风险管控的底线、以服务和赋能追求价值创造的目标，“三保障”则包括以效率为导向的智慧转型、面向未来的人才队伍建设和持续优化导向的管理评价。在此基础上，课题报告围绕世界一流财务管理体系建设提出以下主要观点。

　　经典的财务管理理论以企业价值最大化为财务管理的目标。这一理论以有效资本市场假设为前提，以资本市场为基础，综合考虑企业取得利润的投入资本规模、取得利润的时间以及为取得利润所承担的风险等因素，通过企业价值这一高度抽象化的指标来衡量企业财务管理目标的实现程度。但是，大多数中央企业并没有整体上市，且有效市场假设并不总是符合实际，企业价值难以可靠衡量，因此企业价值最大化不能直接成为企业财务工作的引领目标。为此，课题组提出在中央企业财务管控中，价值创造和风险管控应该并重。这就有了指导意见中更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用的要求。

　　财务如何参与企业的价值创造？课题报告从财务自身效率的提高与新型业务的运营、财务为业务管理提供信息服务、财务为决策提供信息支持与备选方案等三个层面提出了建议。比如，对“新型业务的运营”，通过财务共享服务业务化，避免集团内所属企业标准化、重复性和低附加值工作的低水平重复建设，同时通过共享服务为集团内成员企业提供有价值的服务来创造价值，甚至未来集团化的财务共享可能演化为市场化的财务共享，这在一定程度上将打破财务与业务的界面关系，使财务本身成为一种单独创造价值的业务活动。

　　传统风险管理把企业的风险划分为战略风险、政策风险、市场风险、法律风险和财务风险。这种分类方式的优点是立足企业视角和高度，不足是不同的风险类别与风险管理的手段难以对应任你博。根据财务部门在企业风险管理过程中可能发挥作用的领域以及发挥作用的方式，课题报告把风险划分为四个层次：与财务有关的合规风险、需要建立制度或实施流程来管控的风险、需要设计或实施交易管控的风险、以及债务风险和流动性风险。课题组认为，在财务转型的大背景之下，面对复杂的风险管控，财务应该熟悉业务、拓展职能、丰富工作场景，使财务具备风险管控中心的能力与职责。

　　从“支撑战略、支持决策、服务业务”出发，课题报告强调财务的职能定位并非单向的，而应该是双向的。也就是说，一方面，财务要配置资源，支持企业战略目标的实现，提供信息与备选方案，支持决策任你博、服务业务；但另一方面，财务应该有效参与战略规划制定，以财务的视角和方法，平衡发展机会与风险管控的关系。财务不仅应该提升对决策的支持能力和对业务的服务能力，还应该强化对决策的牵制能力和对业务的监督能力，防止业务决策通过集中管控的资源倒逼财务放松债务风险管控，甚至累计债务风险。也就是说，业务决策者负责把握方向、踩油门，而财务应该有踩刹车的职责与能力。

　　预算管理是集团化企业财务管控的重要手段，是资源配置的主要平台。中央企业在建立预算管理体系、明确组织职责、推进管理流程与管理机制建设等方面都取得了很好的成绩。课题报告强调，未来的预算管理还应实现“三个打通”。一是打通预算管理与战略规划的关系，把预算管理的统筹与配置资源这一职能从年度预算拓展到战略规划制定阶段。二是打通业务计划与财务预算之间的关系，把预算管理的统筹与配置资源的职能与业务开展密切结合起来。三是打通预算管理与绩效考核之间的关系，用考核手段确保预算目标的实现。

　　技术进步有其自身的规律，不以人们的好恶而改变，财务数字化转型也是如此。因此，在技术加速进步的当下，财务应该积极拥抱技术进步，并通过技术对高标准化、高重复性和低附加值工作的替代完成财务的转型升级。具体包括两个维度：一是通过数字化技术提高传统财务工作的效率、质量和业务相关性，用更高水平的信息与流程，满足决策者和管理者对财务的期待；二是数字化带来的高效率不但解放了人力，还会带来内部管理信息的爆炸式增长，因此财务需要不断丰富工作内涵、延长工作链条，同时提升管控的强度和刚性。

　　课题报告提出未来集团化财务将会是一个分层结构，即业务财务、共享财务以及战略财务。不同层级的财务人员所需要的能力结构可能有所不同，但总体上强调财务专业能力、熟悉理解业务的能力、信息技术能力、沟通协调能力以及诚信能力。

　　比如，诚信首先归属于道德层面，即财务部门及其人员的职业道德对于坚守诚信的底线非常重要；但是，要可持续保持乃至提高财务人员的诚信水平，要更重视组织层面的独立性建设和个人层面的能力培养任你博。在组织缺乏独立性、财务人员缺乏职场竞争力的情况下，期望财务人员在管理者、决策者完成业绩目标压力及规模冲动之下系统性的坚守诚信底线．持续优化、自我赋能的财务管理评价

　　课题报告提出，在对企业财务绩效进行评价的同时，为了促进企业财务管理水平的持续提升，还应该开展财务管理评价。财务管理评价涉及到三个方面的问题：用什么指标评价，也就是财务管理评价指标体系问题；如何评价，也就是财务管理评价工作机制的问题；以及评价的结果如何使用的问题。

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