公司财任你博务管理体系十篇

　　任你博1.科学性原则。财务管理活动是财务管理主体从事管理活动的内容之一，财务管理的对象是资金及其流转，财务管理的主体是一定的组织或个人。财务管理的对象及财务管理所面临的环境是客观的，是不以人们的主观意志为转移的，这就要求人们在开展财务管理活动、处理财务关系时应当遵守财务活动的规律;而财务管理主体的意志又具有主观性，在开展财务管理活动时应当在尊重财务管理活动规律的基础上，发挥主观能动性。坚持科学性原则，就是要科学理财，要尊重客观经济规律，要发挥人的主观能动性，科学性原则不仅是开展财务管理活动的行为规则，也是我们从事其他一切实践活动时必须遵循的原则。

　　2.成本效益原则。成本效益原则要求财务管理主体在开展财务管理活动时讲求投入和产出的比较，要求以尽可能少的智力资源和财务资源，创造出尽可能多的财富。财务管理的内容包括资金的筹措、运用和分配，其中每一项都要充分考虑成本和效益的权衡。财务管理就是要在讲求经济效益的基础上节约资金的占用和降低费用，不断增加产出，不断提高经济效益和社会效益。提高经济效益是企业财务管理的目的，而加强企业财务管理是提高经济效益的重要手段。

　　3风险收益平衡原则。风险是指企业经营活动的不确定性所导致财务成果的不确定性。风险是客观存在的，人们无法消灭它，但是可以通过技术分析、规范操作，达到规避风险、降低风险对财务决策负面影响的目的。由此可见，在财务管理活动中，权衡风险与收益是每个财务管理主体必须认真面对的课题。通常企业为了获得较多的收益，往往不得不冒较大的风险;相反，不想冒风险，则收益必然较小。风险与收益平衡原则要求企业不能只顾收益最大而不顾风险，应当在风险与收益的比较中作出正确而谨慎的抉择，趋利弊害，确保财务管理目标的实现。

　　4.依法理财原则。市场经济是法治经济，财务管理必须依法办事，贯彻依法理财原则。就我国当前的财务管理环境而言，各类企业必须以《企业财务通则》和财务制度为依据，根据生产经营的特点合理组织财务活动，建立健全财务管理制度，做好财务管理基础工作;依法合理筹集资金并有效使用资金，严格执行国家规定的各项财务收支范围和标准，做好各项财务收支的计划预测、控制核算和分析考核;正确计算企业经营成果和如实反映企业财务状况，努力提高经济效益;依法计算和缴纳税金;按照规定顺序和要求分配利润，保证投资者的权益不受侵犯。

　　5.诚信原则。所谓“诚信”就是诚实不欺，恪守信用。在社会主义市场经济条件下，诚信的含义已经超出个人品德修养的范畴，而是市场微观主体从事各种活动的行为规则。因此，财务管理主体从事财务管理活动时必须恪守诚信原则，这在当前市场经济条件下，具有很强的现实意义和深远的理论意义。

　　货币时间价值，是指货币资金在投资和再投资过程中所发生的价值增加。在财务管理活动过程中，长期投资项目时间跨度大，等量的货币在不同时点的价值量不具有可比性，这就需要将不同时点的资金按照一定的方法折算到相同时点。

　　现金流是投资项目在其计算期内可能或应该发生的各项现金流出的统称。在财务管理活动中，应当采用现金流概念，不能直接按会计利润进行项目决策。贯彻现金流原则的优点体现在：首先，现金流量揭示的未来期间投资项目货币资金的收支运动，可以序时和动态地反映资金的流向与回收的投入产出关系，便于决策者更完整全面地反映投资效益;其次，可以摆脱在贯彻财务会计权责发生制时面临现金流量不足等阑境，有利于提高信息的相关性、透明度和可比性。

　　在企业全部资金的息税前利润率高于同期负债的成本率时，负债比率提高，财务杠杆利益增加：负债比率降低，财务杠杆利益减少。当企业的全部资金的息税前利润率低于同期的负债成本率时，财务杠杆的作用将会给企业带来损失。由此可见，财务管理人员不能盲目运用财务杠杆，运用财务杠杆原则要适度。

　　根据现财学的资产投资组合理论，不同类型资产的收益和风险是不同的。如果我们能够科学地选择资产并科学地确定各项资产在投资组合当中的比重，能够有效地消除部分风险，达到尽可能提高收益的目的。坚持有效组合原则对于开展多种经营的大公司而言非常重要，因为公司事先无法确知某个或某些经营项目所在行业的好坏，无法预先确知项目生命周期不同阶段经营的好坏，采用投资组合这种类似于的方式可减少风险。

　　变现能力是指企业支付到期债务的能力，而盈利能力是指企业获取利润的能力。提高变现能力和盈利能力是企业财务管理的两个子目标，这两个子目标作用的方向有时一致，有时相互矛盾。例如，增加资金资产有利于提高企业的变现能力，但现金是非盈利资产，现金增加又必须导致盈利能力某种程度的降低，所以在财务管理活动中，必须合理安排各种资金的比例以实现变现能力与盈利能力的平衡，达到既能提高盈利能力，又能确保偿还各种到期债务的目的。

　　合理配比原则是指企业资产的配置要与资金的来源相一致，用于购置流动资产的资金可通过举借短期债务来获得，用于购置长期资产的资金应该通过长期资金渠道获得。这样一方面能够有效地降低企业总的资金成本，另一方面能够有效地防止不能按期偿还债务的风险。

　　正确处理财务关系是现代财务管理学的基本内容之一。要恰当地处理好财务关系应当从权利与责任的安排和利益分配两个方面着手。权利与责任的安排体现在企业内部经营管理职能的划分上和由现代产权制度引发的财产权与经营权的划分上。利益分配主要体现在财务成果的分配上，实现财务成果在国家、企业、投资者、劳动者等相关利益主体之间进行合理的分配。

　　全科越南工厂建成后是东南亚最大的毛巾生产基地，是迪士尼、无印良品及日本其他毛巾零售商的主要毛巾供应商。根据此特点，结合管理需要制定符合公司实际的财务组织框架结构。本着提升效率、节约人工成本、加强内部控制的原则，初期设置财务经理、材料会计、成本会计、固定资产会计、税务会计、现金银行出纳等岗位，以保障初始阶段工厂运行及财务事项得到妥善处理。

　　海外公司应按预设的财务组织结构及预估的工作量定岗定编，同时根据公司设立进度招募人员。公司设立初期，主要涉及资金只需派驻出纳，由财务总监远程控制出纳在预算内调拨支付资金；企业正式投产前需要调配财务经理、材料会计、成本会计、固定资产会计、税务会计到岗，预留熟悉业务的时间，保证企业各项财务工作有序开展。

　　（1）语言培训。派驻越南的中方财务人员，在越南招募的越方财务人员，彼此语言不通，无法在招聘时即招到掌握两种语言的人，因此入职后要安排语言培训，从日常工作中常用的词语开始培训，日积月累，尽快掌握基本用语和专业用语。

　　（2）政策培训。中越很多财税政策相似，但细节上又有差别，如我国个人所得税起征点，社保、公积金可以税前扣除。越南个税起征点，除社保、公积金可以税前扣除外，工会会费、抚养老人、孩子、没有食堂发生的午餐费都可以做税前扣除。做好财务工作需了解当地财税政策，遵章办事才能谋得稳定发展。

　　（3）日常操作培训。由于存在语言障碍，培训为方便沟通，也为财务管理工作节省时间。如材料账设置时部门、材料名称同时录入中越两种文字，采购报销时必须提供统一的请购单、发票、入库单、报支单，请购单在请购之始即要求填写中越两种文字。这样中越方财务人员都能看懂，进入流程时能提高效率，不必事事都找翻译。

　　（4）沟通技巧培训。无论是中方还是越方财务人员，都要与外部各部门建立联系，如管理局、税务局、银行、统计局、工会、劳动局等。每个月由公司聘请律师、有关联中介机构，上门培训相关的政策及变化，使其了解当地的法律法规，及时沟通协调，保障顺利开展工作。

　　（5）建立考核机制。海外公司投资规模较大，要求运作快速，短期见成效。中方人员三个月轮岗一次，在考核机制上，通过定期提交固定报表、分析报告的方式进行考核，侧重考核各岗位财务人员是否按期、按要求完成本职工作。

　　（1）全科所请的记账公司没有足够时间与企业对接，加之所雇人员经验不足，造成记账粗糙，出现很多错误，无法真实全面反映企业的财务状况和经营成果。如很多凭证未及时入账，造成账面挂有大量现金；海关核销所需的税务申报不及时，造成海关罚款等。

　　（2）原始资料保存不当。记账公司联结企业与税务，所用资料必须是原始资料。一方面由于记账公司工作不严谨，造成许多原始凭证丢失。另一方面，国内记账只能用复印件，大量的复印、扫描造成纸张、时间的浪费。

　　（3）对当地财税政策不了解，两套账无法并行。海外新设企业设置两套账是为了用本国语言更清晰地反映企业真实的财务状况和经营成果。实际工作中，由于国内公司所派财务人员对当地财税政策不了解，致使两套账记录的结果相距甚远，失去监管意义，再进行两套账合并难度极大。

　　从对周边类似公司的拜访得知，聘用记账公司的大多存在很多问题，实施财务本土化，借助有报表翻译功能的软件，通过不断积累经验可达到设想的效果。因此，公司管理层决定海外新设公司自设立初即设置一套账，由国内派出财务主管负责全面监管，同时逐步学习当地财税政策，其他人员实行本土化策略，有利于两种文化的渗透融合，使企业健康成长。

　　从资金安全性出发，制定具体的审批、操作流程，包括海外设厂期初开户行的选择、资金审批的权限及具体操作流程。根据经验及预判，银行选择两家，一家是国际性银行，能保证海外资金的安全，一家是当地银行，主要用于支付日常费用。因为国际性银行多分布于市中心，距离工业区较远，所以就近选择一家当地银行较为方便。资金审批权限及具体流程，从各部门间能够互相牵制、互相监督的角度出发，制定防范风险的资金管理制度。

　　制造型企业，海外投入的固定资产或收购重组的固定资产，大多属于大型设备，体积大，单位价值高，使用周期长。现实操作中，全科越南工厂发生多种未及时推行固定资产管理制度而导致企业资产管理混乱的现象。如进口设备无专人验收，影响付汇，导致供应厂商不能及时提供安装服务，进而导致下一次合作要付预付款或全款，影响企业资金流。如果固定资产未及时入账，导致漏买保险，发生意外时无法理赔，还会造成财产损失。建立健全固定资产管理制度，按制度办理采购、入库确认、移动交接，登记造册，设专人管理，定期盘点保养，定期续保，保证大型资产的安全。此外，还要加强资产安全检查制度的建立，随时排查各种隐患以保护资产安全。

　　海外公司应根据发展阶段选择不同的预算方式，并逐月对预算进行差异分析，寻找降低成本费用的方法，促使企业资金良性循环。

　　初创期以投资预算为主。初创期资金需求主要是收购、厂房设备改造及采购新设备所需资金。根据阶段性投资需求制定的投资资金预算，能保证充足及时的资金供给，保证短期内开工运作。初创期投资资金预算应由项目经理根据项目投资需求做出预算，报经财务总监、董事会批准后施行。

　　投产后分部门编制预算，以销定产。由销售部门根据订单情况制定销售预算，预算表中反映订单产品数量、单价、金额及期间销售费用。由各生产车间根据销售预算及工艺单编制成本费用预算，预算表中反映与订单匹配所需投入的直接材料、直接人工、制造费用。由各职能部门按费用明细预算期间费用。财务部负责分析整合后编制资金预算。

　　海外公司中方财务人员每三个月轮岗一次，轮换时审计，如发现问题可不定期进行突击审计，这有利于及时发现问题、解决问题。

　　公司采用越南记账方法，科目设置与国内不同。审计前应取得有中文、越文的科目对照表、材料对照表、部门对照表及有中文、越文员工花名册，以方便对照查看；通过查看会计原始凭证，审查财务录入信息是否准确、完整、及时、真实，审批流程是否合规、合法；通过查看银行对账单原件，审查资金支付是否真实，报批制度是否完善，资金是否安全；通过观察、约谈现场人员操作流程，审计生产及经营管理环节是否按流程操作，及时纠偏补缺。

　　审计人员应熟悉越南工厂的内部规范，越南国家规定，企业必须制定内部规范并向劳动部门备案，员工违反内部规范将会严格按照内部规范规定进行处罚。

　　内部审计发现问题解决方法：通过内部审计，将所发现的问题归纳汇总，呈报给公司管理层，管理层召开专题会议讨论解决方法，以逐步完善内部控制制度，使企业生产经营活动良性开展。

　　跨国集团不断扩张的需求与资金有限的矛盾,是财务管理体系中最根本的问题。公司能否在资金有限的前提下,尽可能的满足扩张的需要,有效解决这个问题,将决定跨国集团公司的兴衰成败。跨国集团公司组织形式的突出特点是,地理上分散,人员分布规模化、经营单位集约化,法律实体多种多样,有分公司、合资企业、子公司、办事处等等。这样的特点在资金分配上将不可避免地导致扩张成本,管理复杂性和难度增加。然而企业资金的总量是有限的,集团扩张与资金有限的矛盾由此形成。如何找到新的财务管理模式,在满足扩张的需要基础上,使资金量处于可控的范围,以确保提供充足的资金保证企业的可持续发展,不仅是跨国集团最根本的问题,也是财政各个跨国集团面临重大的挑战。

　　财务信息失真和信息不对称是跨国集团一个突出的财务管理问题。若可以有效解决这一问题已成为一个规避风险的关键因素。作为一个大型跨国集团,体制结构复杂,部门多,母公司和子公司、子公司或公司内各部门之间的管理往往忽略了一个整体利益,片面追求本单位、部门自己的局部利益。不愿意提供及时和准确财务信息,缺乏有效的沟通,从而造成信息严重不对称。这就进一步造成了集团高层次的决策者不能得到及时、准确和完整的财务资料,决策的准确性、及时性都受到了直接影响,甚至做出错误的决定。

　　由于正常业务需要,跨国集团公司的各个子公司都要建立各自的会计机构,并开设有银行账户,也就形成了一定的闲置资金占用。这些资金大多来源于企业集团的贷款,贷款到期必须收回时,却难以在子公司资金流中返回。这样不仅使有限的资金更加分散、沉淀和闲置,而且还导致总部的收入来源枯竭,现金流周转缓慢,利用率低。目前,相当数量的跨国集团公司尚没有达到生产和重大投资等其他问题的管理决策的科学化、民主化,不能形成有效的决策约束机制,资金流动缺乏有效的控制和监督,甚至很多资金存在体外循环现象,在财务管理方面产生的严重失控。

　　由于买方市场的增长和跨国集团公司生产规模的不断扩大,购买和采购物资的品种越来越多,各分子公司采购行为必然存在不同类型的不同地理环境的企业,并承担不同的购买价格。特别是不能实施集中采购管理模式,使企业集团在采购方面的问题完全暴露无遗。采购的主渠道分散,购买行为是不统一,购买价格混乱现象和分散更常见。这些原因不仅使采购成本过高,资金流失现象严重,整体经济效益衰退,而且也影响到利益分配的合理性,限制了企业发展和进步的步伐。

　　为了解决上述实际问题和不足,以进一步促进和改善集团的财务管理制度,我认为主要做好下面几项工作:

　　在集团内部,集中集团内部和成员内部的资金资源,全盘考量主要项目的财务安排。并可以利用财务公司对现有资金的调配效用。在对外借款方面,不但可以利用以往的融资方式进行资金的筹措,还可以考虑使用发行股票、短期融资债券这些方法来筹资。产业基金与合资合作、社会资金的利用也是一个渠道,多种渠道与方式来满足集团公司增长的资金需要。对于海外项目所需资金作为重点中的重点,统一规划并利用国内和国际的渠道以及签约银行的平台来做到高速、低成本的融资目的。

　　要健全管理制度,完善股权管理和对外投资管理办法,健全出资人制度和资本预算、基础管理等配套制度,实现股权管理制度化。要规范公司治理,推进集团公司和企业所投资公司董事会建设,改善董事会结构,健全沟通和运作机制,实现公司治理规范化。注重行权到位,以完善专职董(监)事制度为主,规范行权履职程序,促进出资人行权到位不越位。

　　要进一步加强内控管理,在全集团建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系,规范各项经营管理工作,强化集团公司风险防范能力。对现有管理制度和业务流程进行全面梳理,促进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化,建立起一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系,增强企业抵御风险的能力。

　　从集团公司整体利益最大化出发,按照集团公司整体组织架构、财务管理体制,统一筹划纳税方案,组织协调集团成员企业之间国内外税收筹划工作,规避纳税风险,降低税费支出。各企业在税收管理工作中,要切实实现从事后协调补救向事前筹划、事中控制的转变。

　　论文摘要：财务治理是公司治理的核心，但财务治理并不等同于公司治理，而有其独特的理论体系。财务治理是一种制衡机制。而财务管理是一种运行机制，二者构成了公司财务的两个不同的方面。财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务控制偏重价值管理，财务治理则偏重利益调整，财务治理是广义公司财务制度的一部分。本文就财务治理及其相互之间的关系进行了探讨。

　　关于公司财务治理(corporatefinancialgovernance)，国内各学者的观点不一，代表性的观点主要有：伍中信(2001)认为，公司财务治理是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制，同时还指出，企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突。杨淑娥(2002)认为，所谓公司财务治理，是指财权通过在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排。张敦力(2002)认为，财务治理是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处地位和作用，最终实现各主体在财权上相互约束，相互制衡关系，促使企业提高资源配置效率和效果的公司治理。衣龙新(2002)认为，财务治理涵义可概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调利益相关者共同治理前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。林钟高(2003)则认为，财务治理是一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排和结构关系网络，其根本目的在于通过这种制度安排达到利益相关主体之间权利、责任和利益的均衡，实现效率和公平的合理统一。饶晓秋(2003)认为，财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互制衡关系的财务管理体制。从上面的定义可以看出，国内学术界对于财务治理的定义并无很大分歧，都认为财务治理是以财权合理配置为核心的一系列制度安排，主要不同在于对财务治理主体的界定不同。笔者认为，只要涉及到财权的配置，均可归属于财务治理的研究之中，但是财务治理是否仅仅局限于一种“制度安排”。公司财务治理是指通过财权在企业内部的合理配置，并在各利益相关主体之间形成有效的财务激励、财务约束、财务评价等机制以达到权利、责任和利益的均衡，从而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行为和规范。

　　(一)财务治理与公司治理财务治理是从财务的角度来研究公司治理，主要是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处的地位和作用，公司治理主要是界定和协调各利益相关主体之间的相互关系，从某种意义上讲，财务治理结构在公司治理结构中处于核心地位，是公司治理的灵魂。财务治理总体上作为公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鉴公司治理理论。应该说公司治理理论对财务治理理论的指导是最为直接的、重要的，公司治理理论的出现是财务治理理论的产生前提，没有公司治理理论的成熟与发展，就不可能有财务治理理论的产生、发展和成熟，而财务治理理论的不断充实、发展也必将促进公司治理理论的不断拓展、完善。如果用财务治理涵盖公司治理，则夸大了财务治理的范围和作用，限制了公司治理的范畴。公司治理除包含财务治理内容外，还包括人事、经营等方面的治理。应当说财务治理本质上是公司治理的核心部分和根本体现形式，公司治理的其他方面治理效果也最终要落实到财务利益上加以体现。如果用公司治理定义、替代财务治理，则更为偏颇，局限了财务治理内涵和外延，除从属于一般公司治理共性外，财务治理还具有自身独特的个性。可见，财务治理并不等同于公司治理，两者之间既有联系又有区别。公司治理与财务治理的联系：一是公司治理是财务治理的基础，财务治理是公司治理的发展和深化。二是公司治理的模式决定财务治理的模式，财务治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目标影响财务治理的目标。四是公司治理和财务治理都根源于财产所有权和经营管理权的分离。五是从公司治理理论的发展角度来看，公司治理与财务治理都随着利益相关者共同治理理论的发展而发展，其内容也逐渐由只发生在公司内部所有者、经营者以及相关权利机构之间的狭义的活动扩展到广义的利益相关者，包括公司股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等。六是公司治理和财务治理不仅仅是一种静态的管理方式，更应该是一种动态的管理活动，因而不能将公司治理和财务治理仅仅理解为一种制度安排，更应该从治理活动的动态含义来理解。公司治理与财务治理的区别主要有：一是制衡的着眼点不同。二是激励的侧重点不同。三是约束制度的侧重点不同。四是机制涉及主体不同。五是保障实施主体不同。六是财务治理

　　(二)财务治理与财务管理财务管理是基于再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。财务治理主要是对财务资源和财权的安排机制，以形成利益相关者之间财权的战略联盟，提高企业财务运作效率及公司治理效率。由此可见，公司财务治理与财务管理是两个不同的概念，构成了公司财务的两个不同的方面，两者既有联系又有区别。财务治理与财务管理的联系表现在：一是两者共同构成了完整的公司财务系统，都是公司财务报告的影响因素。二是两者对公司的财务活动和财务关系的处理，具有内在的统一性和一贯性。如财务治理对公司财务战略的拟定，决定了财务管理的服务与发展方向；财务管理对公司财务的全面调控，决定了财务管理中财务控制的力度和手段；财务治理对公司财务政策的选择，决定了财务管理中具体财务制度的基调。三是财务治理决定了财务管理的框架和轨道，财务治理的模式特征在很大程度上影响财务管理的模式特征。如果说财务治理是从财务角度对企业内外部人与人之间利益分配的关系所做的协调和配置，那么财务管理就是这种协调和配置的应用。四是财务治理、财务管理与公司绩效之间有着密切的逻辑关系。作为一种制度安排，财务治理状况的优劣直接影响财务管理，进而对公司绩效产生影响，而财务管理和公司绩效又受到财务治理的根本性制约。财务治理与财务管理的主要区别为：一是从公司运营角度看，财务管理是公司管理的核心，财务治理则是公司治理的核心。因此，公司治理与管理的区别也就决定了两者分别属于不同的范畴。财务治理主要从宏观上对财务管理中所产生的财务关系进行指导、监督、控制和制衡，保证管理的合理性和有效性是一种制衡机制；财务管理则是在财务治理框架下，具体进行财务运作和经营活动，基于实现企业价值最大化是一种运行机制。二是财务治理从制度性层面规定了公司财务运作的基本网络框架；而公司财务管理则着重研究在这样的框架下如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标，主要集中在“操作性”财务领域，具有鲜明的“技术性”特征。三是财务管理着重于对财务主体的财务行为控制，表现为上层财务主体对下层财务主体的财务行为的一种单向规制活动。财务管理的效率性主要体现为公司财务成本总额的减少，即公司净资产值的增加；财务治理则着重于财务主体的财务权力、责任和利益的结构性安排，以及财务权力运作方式的优化，表现为财务主体之间财务行为的双边或多边相互协调与控制活动。财务治理的有效性主要体现为公司各层级财务主体的财务权力总成本的降低。四是财务管理是从定量角度论证企业价值，探讨企业财富是如何产生的，是财富创造的源泉和动力；而财务治理则是从定性方面研究企业价值，确保这种财富创造能够合乎各方利益要求的一种制度安排，是企业财富创造的基础和保障。

　　(三)财务治理与财务战略财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略的本质既反映其“战略”的共性，又揭示着其“财务”的个性。财务治理包括财务管理，财务管理包括财务战略，财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务战略的制定与执行是公司治理中一项牵涉面甚广的工作，财务管理部门乃至财务总管或财务副总经理往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务任你博，这就需要财务治理理论的指导，从制度上保证企业最高决策层有效行使最终决策权，同时其他部门也能按制度积极配合，共同实现财务战略。任何大类意义上的财务活动，事实上都同时包含着战略与非战略的成分，其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已，因此财务战略在财务管理中，进而在财务治理中的突出作用不可小视。

　　随着我国现代企业制度的完善以及全球经济一体化进程的加快，企业的组织形式也在发生着深刻的变化。借助于全球经济的进一步互相兼并、融合、渗透以及互联网技术的发展，企业组织形式呈现集团化、多元化、复杂化、网络化的趋势。竞争越来越激烈，从局部扩展到全球，从一个行业扩展到国民经济的每一个链条。为了在竞争中生存发展，企业通过兼并重组做大作强的需求越来越强烈。母子公司型企业集团正是在这样的背景下发展起来的。

　　通常而言，母公司对子公司的财务管理权，是基于母子公司的产权关系，是产权在财务管理权限上的延伸。按产权关系的联系程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，核心层为母公司。紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业。两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。值得关注的是，财务管理权具有很大的综合性。财务管理权限与管理体制的设定在大多数集团公司行为规范中往往被当作主要设计对象。日常的管理实践证明，只要财务上控制得当，生产经营上的其他业务或职能在一定程度上可以或多或少地放权，因此它又被当作其它管理权限划分的替代品，是集团公司管理的“神经中枢”。

　　集团公司的财务管理体制大体上可分为三类：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母公司的财务管理部门对子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权，母公司财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与子公司的执行过程。分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。相融型财务体制，其实质就是集权下的分权，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动具有较大自。

　　如何选择适应于自身的财务管理体制，如何在不同的发展阶段更新财务管理模式，在集团公司财务管理中占有重要地位。从集团公司的角度考虑财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则：

　　母公司作为子公司的最大股东，享有作为终极股东的基本权利，特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大决策事项的决策权等。但是，子公司不是母公司的分支机构或分公司，子公司的经营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏负责。

　　现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做到科学、民主，因此决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不可少。

　　现代企业制度要求集团公司财务管理是一种综合管理、战略管理，因此母公司财务管理不是也不可能是母公司财务部门的单一职能部门的财务管理，当然也不是子公司财务管理部门的财务管理，它是一种战略管理。这种管理要求：1.从母公司角度对集团公司的财务战略进行定位；2.对母公司的财务管理行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全执行；3.以制度管理代替个人的行为管理，从而保证集团公司管理的连续性；4.以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会、董事会、经理人员、财务经理及财务部门的各自的管理内容与管理体系）。

　　集团公司组织体制大体上有U型组织（高度集权的组织结构）、H型组织（典型的分权组织结构）和M型组织（分权与集权相结合，更强调整体效益的大型公司结构）等三种组织形式。M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司。

　　M型组织中，在业务、经营、管理下放权限的同时，更要强化财务部门的职能作用。事实上，西方多数投资控股型公司在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能尤为重要，它起到指挥资本运营的作用，是“大财务”的概念。

　　在事业部制下，各事业部实际上是分行业子公司的业务管理部门，并没有真正的人事、财务管理权，对各子公司的财务管理实际上都集中在母公司的财务管理部。对于投资控股型公司来说，财务管理部实际上是针对各个行业非常多的子公司进行直接财务管理的，这就需要有足够的人力，并且有丰富的行业知识、较高的财务管理水平，否则，很难起到大的作用。如果是子公司制，则由各子公司按照行业对三级公司分类进行管理，母公司只对有限的几个全资二级子公司进行管理即可。有资料表明，英美等西方国家的控股性公司财务部门的人数占到管理总部人员的60%-70%，而且主管财务的副总裁在公司中起着核心作用。他一方面是集团公司的“财政部长”，行使对外处理财务事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务总管，各子公司的财务经理是“财政部长”的派出人员，充分担当“财政部长”的当地代言人角色。

　　在大多数情况下，集团公司财务管理体制是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

　　财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。提高集团公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财力监控。目前，较为有效的是财务人员（或是财务总监）的委派制。即在企业集团中，子公司的财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司，这样有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。

　　以财务权力和责任及考核为核心的财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

　　为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：

　　围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后，可按照目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。

　　（1）现金控制系统。对大中型企业集团而言，资金集中管理是集团公司实施现金控制的有效手段。许多集团公司通过建立资金结算中心或类似的机构来加强对子公司资金的集中、监管。

　　（2）现金预测系统。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。

　　（3）筹资控制系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资由内部结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入结算中心。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

　　（4）投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

　　资金控制系统是一个整体，目的是为了在控制风险的基础上实现资金的效益最大化，各个环节环环相扣。如国家开发投资公司的资金控制系统，其按行业分类的各全资子公司（减少了事业部这一层次）均是集团结算中心的成员，资金统一纳入结算中心集中管理，结算中心通过资金预算分析、预测集团整体的资金平衡情况，统一确定筹融资计划，由集团统一进行筹资安排；集团结算中心归集上来的资金，除在集团内部调剂使用外，由集团投资决策部门授权并监督其下属的信托投资公司来统一经营管理。

　　集团公司的收益控制，主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。

　　（1）统一会计政策。为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策，而且要求母公司与各层级子公司所选用的会计政策应该达到一致。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

　　（2）盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程度上进行控制，其主要手段是选用适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。

　　母公司对子公司财务的集权管理还体现在母公司对制定用于指导各子公司预算的政策上拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标并据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差任你博，保证预算的完成。

　　集团公司财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：一是财务信息报告制度，母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度，各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告；二是内部审计制度，集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计，一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制；三是财务网络电算化，计算机网络技术的迅猛发展为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。

　　母子公司均为独立法人造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和关心人。这就要提高广大职工对成本管理的认识，树立全员成本意识，增强成本观念，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，营造全员参与成本管理的氛围。

　　邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式，并把这种“成本控制”理论当作一项核心任务应用到了企业管理的各个方面。邯钢的“成本控制”经验有两大要点：1.成本控制指标分解，纵向到底，横向到边；2.全员参与成本控制，每项成本、费用控制指标都有账可查，有人控制。这种成本核算与控制的观念涵盖了企业管理的各个方面，包括产品成本、人力资源成本、投资成本等诸方面，这是笔者学习邯钢经验得到的重要认识。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

　　完善成本管理的经济责任制，要做到：1.制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；2.明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；3.实行奖惩兑现，成本费用控制要落到实处。必须建立一套切实可行的奖惩考核办法，明确规定各种考核指标及办法，使成本费用指标真正同职工切身利益挂起钩来。有了指标就有了责任，该罚的一定要罚，对超额完成指标者，该奖的一定要奖，不能随意改变考核奖惩办法。只有这样，才能保证成本费用指标的完成，才能把成本费用控制落到实处。

　　随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。

　　1、 产权关系清晰 。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

　　2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。 使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

　　3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

　　1. 集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

　　??2. 集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。

　　??3. 集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。

　　??4. 集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。

　　??5. 集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。

　　??6. 集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。

　　世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：

　　??1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。

　　??2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

　　??3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。

　　??针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：

　　??由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

　　??第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

　　第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

　　??第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

　　? 2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

　　??（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。

　　??（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。

　　??财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。

　　??（1） 对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。

　　??（2） 根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。

　　??4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。

　　??5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。

　　??6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。

　　1、陈纬，《现代企业集团财务管理的问题与对策》，引进与咨询，2006，02

　　2、张冬，《对会计信息化的企业集团财务控制的研究》，会计之友，2006，02

　　如何才能加强企业集团对其成员单位的财务控制呢？现阶段企业集团只有在基于母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上，采用以集权式为主的财务控制体系，才能实现集团整体利益的最大化。那么，如何构建企业集团以集权式为主的财务管理模式呢?

　　企业集团进入集中管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。

　　现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，现金是企业流动性最强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，现金的表现形式主要有:库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。

　　在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。初步构建预算管理体系框架，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络，并且制定预算编制的方法、原则、程序，建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台的基础上，将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业运作计划，本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。

　　集团公司里母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的线 及时编制企业年度财务预算和财务会计报告

　　企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。

　　为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。

　　随着我国企业集团发展壮大，它迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力，提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用，财务结算中心就是企业集团财务管理的发展方向。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是母公司设立资金结算中心或有集团内各成员企业共同出资成立财务公司，作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。

　　无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其功能为：①结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。②内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运做的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。③资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可提高资金的使用率，财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。

　　一般来说，财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程，国内外的大量案例表明，陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的，因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。集团公司财务风险监测与预警是认综合指数的形式，对财务运行的全过程进行监测，对监测结果进行识别，判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态，集团公司可利用计算机管理信息系统，将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面：一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量，可以反映财务风险状况的发展趋势；通过对不同公司财务风险的比较，可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警，可以对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测，及早发现财务存在的问题，防患于未然，这对公司健康发展非常必要。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者提纲挈领，站在公司整体的高度上把握公司的财务运行情况，预先了解公司财务危机，以达到既见树木又见森林的目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各单位，并且成因复杂，因此，集团公司应对各单位的财务运行情况进行监测与预警，建立各单位的财务风险监测及预警系统，即根据集团公司各单位的职能、特点等的不同，来分别设置相应的财务风险预警线 通过财务网络电算化，实现会计集中核算与控制管理

　　计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变革，已是当务之急。实现对子公司的各类资产进行监管，对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益最大化，如公司可以利用用友erp软件，使用财务、工资、固定资产等系统，既可独立使用，又可有机融为一体，真正实现无缝连接，用友erp在网络环境下，财务任你博、固定资产管理、工资管理等部门之间信息共享，实时传递，有利于部门之间的协调；管理者可以实时查看相关财务信息，了解企业资金运转状况。其优点主要体现在：①记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；②各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；③主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。

　　在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则，在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司还是子公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。

　　企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度，提高国际市场竞争能力，适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行，还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理，为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式，以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，为社会创造最大的价值。

　　1 张志强. 我国企业集团财务管理模式的选择与构建[j].财务与会计导刊，2005(1)

　　2 王素荣.集团公司财务风险防范及控制[j].中央财经大学学报，2004(10)

　　近几年来，煤炭销售形势持续走好，行业整体经济形势得到了根本转变，再加上国家企业改制、主辅分离，关井破产，股份制改造、股票上市等政策的进一步实施，煤炭企业通过对外投资收购、兼并、合资、资源整合等形式，在集团内部通过对分公司主辅分离、改制重组等方式，相继成立了许多具有独立法人资格的子公司。这些子公司与原有的内部核算单位(分公司)在很多方面有较大的区别。在人事、财务、生产经营、内部制度等方面具有很强的独立性。原有的财务管理体制在对子公司的管理上，出现了较为突出的问题。

　　由于财务人员对子公司的人事、工资等方面的依赖，使集团母公司诸多的制度规定等在子公司内部难以得到有力的实施，财务人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。更甚者既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子。

　　在集团公司整体财务管理方面，由于缺乏整体性的监管，造成目前多数子公司在财务上各自为政，各子公司只顾自己生产、销售、利润等任务的完成，追求局部利益最大化，从而影响了集团的整体利益。

　　在账务处理方面，内部核算单位(分公司)的核算方式不能适用于子公司。母子公司间、子公司之间的内部销售、往来、划拔资产、借用资金等业务已成为两个独立法人间的经济业务，不能通过内部结算来实现，必须按正规的业务处理程序来完成。很多会计处理方法要做相应的改变。各子公司从自身角度考虑，采用并制定适合本公司的核算方法，从而造成与其他子公司以及与母公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。

　　在编制报表方面，子公司越多，编制报表的过程就越复杂，为正确反映集团公司整体的财务状况和经营成果，内部的有关业务要作相应的抵消，这需要平时收集大量的附加材料，原有的报表体系提供不了这些信息，报表结构与逻辑关系也与目前的财务管理要求很不适应，需要做相应地调整。

　　各子公司在制定经营目标时，只考虑本公司的情况，很难考虑集团公司的整体利益，因此，子公司在制定财务目标时有时与母公司不一致，甚至相背离。虽然，目前多数煤炭企业对各分、子公司的年度生产经营都做有预算，但缺乏动态地、及时地预算控制。预算与经营业绩的比较也无法进行，事中控制无法实现，集团公司年度整体目标的实现有时也难以保证。

　　由于子公司单一追求自身指标的完成和领导的意图，造成财务人员通过一些方式对会计信息进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响；子公司在向母公司报送财务数据时，如有领导的干预则无法及时报送，造成无法按时汇总数据，时效性无法保证，使得母公司难以及时、准确地掌握子公司以及整个集团公司的财务信息，企业经营风险难以得到有效控制。

　　子公司作为独立的法律主体，可在一定的范围内自行筹资和投资等资金运作。大多煤炭企业在资金收支方面缺少统一的筹划和控制，随意性大，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全资金收支计划，计划不切合实际，计划的监控力度薄弱，缺少严密的考核依据。在投资方面，使整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；在筹资上，使整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。此外，由于种种原因，大多煤炭企业集团内，子公司长期占用母公司流动资金的情况普遍存在，影响了资金的使用效率。

　　财务人员委派制已逐渐被多数煤炭企业集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。

　　母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。在制定会计核算制度时应依据会计准则，全面细致地制定各项财务管理制度及会计核算方法，包括：资金、存货、固定资产、成本费用、债权债务、收入分配等会计核算方法。在电算化方面，在集团公司范围内，应使用同一品牌、同一版本的财务核算软件，以方便母公司查询、调用、汇总子公司的电子数据，同时也可以通过财务软件规范子公司的财务核算。

　　集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓任你博，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度。通过对预算执行情况的监控，及时把握子公司的经营态势，根据当前形势适时调整经营策略，以确保整个集团公司总体目标的最终实现；根据分析考核结果，对子公司有关管理者作相应的奖罚。

　　财务信息系统是企业信息管理的核心与关键，生产经营的整个过程均要通过资金流来体现，都要通过财务信息系统来完成。因而建立完善的财务信息系统，可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏，企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。

　　在资金管理方面要制定细致严格的资金管理制度，以保证资金的安全，降低财务风险。子公司分月度或季度向母公司报关资金收支计划。按资金的收入渠道和支出的用途，逐项分别列示。

　　需要强调的是子公司在生产经营、资金管理等很多方面都有与母公司平等地位的自，因此，在处理母子公司财务关系时，一定要把握尺度，既要在各方面严格控制，防范风险，又要给予其较高的自主管理权，充分发挥自主经营的优势，只有各个组成部分的效益得到增长，才会使企业集团的整体利益得到更大幅度地提升。

　　财务人员委派制已逐渐被多数煤炭企业集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。

　　母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。在制定会计核算制度时应依据会计准则，全面细致地制定各项财务管理制度及会计核算方法，包括：资金、存货、固定资产、成本费用、债权债务、收入分配等会计核算方法。在电算化方面，在集团公司范围内，应使用同一品牌、同一版本的财务核算软件，以方便母公司查询、调用、汇总子公司的电子数据，同时也可以通过财务软件规范子公司的财务核算。

　　集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算任你博，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度。通过对预算执行情况的监控，及时把握子公司的经营态势，根据当前形势适时调整经营策略，以确保整个集团公司总体目标的最终实现；根据分析考核结果，对子公司有关管理者作相应的奖罚。

　　财务信息系统是企业信息管理的核心与关键，生产经营的整个过程均要通过资金流来体现，都要通过财务信息系统来完成。因而建立完善的财务信息系统，可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏，企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。

　　近年来，国家出台了一系列的政策支持中小企业的发展，特别是在财税和资金支持方面，惠扶政策接连出台，这同时也为融资性担保公司的发展提供了良好的机遇。目前我国融资担保公司数量不断增加，业务规模持续扩大，贷款业务稳步上升，对于扶持中小企业发展，推动我国国民经济发展发挥了重要的作用。但是融资担保公司的行业业务特殊性也决定了融资担保公司具有较高的业务风险性，经营发展所面临的外部市场压力与风险隐患非常大。促进融资担保公司的长期稳定发展，就必须强化对融资担保公司的财务管理，尤其是理顺财务管理体系，完善财务管理制度，优化财务管理流程，进而为融资担保公司各项业务活动的开展提供良好支撑。

　　目前在融资担保公司财务管理中存在的最突出的问题就是缺乏对受保企业公司的全面严格审查，特别是一些存在严重资金问题的企业，为了维持自身的经营运转迫切需要快速获得资金，因而在向银行申请融资并寻求担保时，有时会刻意粉饰财务报表，编造一些虚假的会计材料作为担保材料，如果担保企业财务管理部门不能对这些财务数据进行全面的审查分析或者是对于担保抵押物价值不够熟悉，容易为担保公司的财务管理工作埋下风险隐患。此外，一些担保企业在财务管理工作的开展过程中，存在着短视的问题，只是片面的注重企业的经营业绩和经营绩效，对担保企业的一些问题视而不见，也很容易导致各类问题的发生。

　　一些融资担保公司在财务管理工作中制度化、系统化与标准化程度不高，尤其是对于融资担保公司的业务流程缺乏有效的跟踪管理。在财务监管工作上力度较弱，财务预算监管体系不够完善，甚至在业务开展过程中，为了实现经济效益的快速提升，在没有进行必要的可行性分析的基础上就开展一些短期的资金融通、流动资金借款、对外投资或者是票据贴现等业务活动，而且对这些业务管理不到位，很容易造成融资担保公司陷入到财务困境之中。

　　融资担保公司的财务管理与普通企业的财务管理工作有着很大的区别，对财务风险控制管理的要求更高，因而对于财务管理工作人员的能力素质也有着更高的要求，财务管理工作人员除了必须具有相应的财务金融知识、政策法律法规知识以外，还必须有着较强的财务风险识别管控经验。但是目前我国融资担保公司在财务管理工作人员在教育培训上投入不足，一些新的基于风险控制的财务管理理念与财务管理方法未能应用于融资担保公司的财务工作之中，不利于提升融资担保公司的财务管理工作质效。

　　对于融资担保公司财务管理体系的设置，首先应该按照融资担保公司的规模以及业务开展情况，合理的设置财务机构以及财务会计人员，并对融资担保公司的各项经济业务活动进行会计核算；其次，应该进一步的健全融资担保公司的财务管理工作制度，重点是健全完善资产管理、资金管理、投资管理、成本和费用管理、营业收入、利润管理、财务报告与财务评价等制度体系。第三，应该对融资担保公司的财务管理工作任务进行明确，即合理的筹措资金、科学进行资金投资、收支与成本费用核算、债务债权关系的处理等工作内容，并将财务管理工作内容进行层层分解，落实到责任管理部门以及责任岗位，实施责任化管理的措施。此外，在财务管理体系的建设中，应该将对受保企业的财务审核作为关键管理控制内容，尤其是提高对其财务会计数据的审核分析与风险识别能力，以免由于受保企业影响融资担保公司的发展。

　　预算对于财务管理具有整体的规划与指导作用。在融资担保公司的财务预算管理上，应该根据融资担保公司的财务经营目标完成财务预算编制，在预算编制程序上尽可能采取上下结合的财务预算编制模式，将融资担保公司的年度财务目标分解落实到各个业务部门及分支机构，并结合其提报的收支预算实际需求形成整体预算计划方案，在经过董事会讨论批准以后作为财务预算方案执行。同时加强对财务预算执行的控制，加强财务预算执行的差异分析，确保财务预算真正起到规范约束财务管理的作用。

　　通过财务评价分析，可以全面的总结融资担保公司的整体经营状况，并且可以发现财务工作中的风险问题。在具体的财务评价分析指标上，应该结合融资担保公司的实际情况合理的选择。对于经营状况指标，重点是选择流动比率、负债经营比率、资产负债率、固定资本比率等指标进行评价分析；对于经营成果，则主要是采用利润率、净资产利润率、成本率、费用率、社会贡献率、上交积累率等指标进行评价分析；风险控制指标主要是选择担保放大倍数、逾期担保率、担保代偿率、资本风险比率、担保损失率等指标进行评价。

　　提高融资担保公司财务管理工作质量效率，必须加强对融资担保公司财务管理工作人员的教育培训。首先，在财务管理工作人员的管理上，可以定期组织财务管理工作人员到不同的业务工作岗位进行轮岗培训，确保财务管理工作人员能够全面的了解公司财务管理工作的内容，提高财务工作业务处理的针对性。其次，应该加强对财务工作人员各项专业理论知识与技能的教育培训，提高其专业胜任能力与职业素质，促进公司财务管理水平的提高。

　　财务管理对于整个融资担保公司的经营发展都有着至关重要的影响，强化财务管理工作也是融资担保公司稳定发展的基础前提。这就要求融资担保公司的财务管理部门必须充分的认识到财务管理工作的重要性，重点在规范化的财务管理体系建设、财务风险防范控制、资金成本管理、内部控制监督等几方面采取强有力的措施，进而提高融资担保公司的财务管理水平，提升融资担保公司的发展潜力。

　　[1]罗志勇，谢洁华.商业性担保机构经营研究与思考[J].金融管理与研究，2011（04）.

　　企业的财务风险是指企业在经营过程中由于各种不确定性因素的作用，使企业财务活动的预期结果与实际结果产生差异，根据这一概念可以推知，财务风险控制的最终目的就是要保证企业财务活动的正常运行，降低企业的实际经营成果与预期成果之间的差异。对于高速公路公司来说，财务风险控制的目标就是保证有持续流量的通行费收入符合高速公路建设项目的预期目标，合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略，实现企业价值最大化。其财务风险控制体系的目标主要包括以下方面：

　　①建立和完善符合现代企业管理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机。