任你博财务管理的决策力如何构建

　　任你博一项9万的支出，按照财务制度只能报销8万，当业务人员拿着这项9万支出来报销时，我们如何应对？

　　一般来说财务人肯定会说：“制度如果规定了这项费用只能报销8万，我们必须严格按照制度执行，敢用对业务人员说不，对业务人员的报销不予受理，至于业务人员找哪个领导，那是后话”

　　此时业务人员，找了业务老大，公司副总，公司老板，然后把报销单甩在财务面试说：“各位领导以及老总都签字同意了，你财务看着办吧，我们业务在前面冲锋，你们财务不要再后面影响我们业务赚钱，我们不赚钱公司和你们财务吃什么”

　　此时，财务处理又分两派，“情商派”和“强势派”。“情商派”处理方式，知道最终肯定是要让业务报销任你博，只是不能让业务这么痛苦的报销了，时间上报销单在桌面压一压，流程上报销单让业务人员多跑跑流程，情绪上要保持体现财务一直在帮业务处理整个事情而不是为难业务。“强势派”处理方式，在业务部门说出以上让财务部难堪的话之后，立刻进行火力攻击，从声音和气势上压倒对方，并强调这次你们找领导可以通过，但是下次有你们“好果子”吃，我财务部不是吃干饭的。强势派认为财务管理核心是建立财务部门的强势地位，只有利用一切制度，时刻保持对各部门的高压态势，严苛审核标准，才能让各部门不敢乱来。

　　不管是“情商派”和“强势派”，最终9万超支费用该报还是报了，而且下次类似问题，还是一样的结果。如此站在整个结果来看，似乎财务面对着问题是没有有效处理方式。同时，业务部门下次可能变动更机灵了，对于超支的费用，进行拆单报销，比如将9万支出拆分成小于8万的多个报销单据。

　　为什么财务面对这种问题，会陷入“无解”的困惑中？因为从决策来讲，财务只站在最后的环节来面对这个问题，此时问题已经进入死胡同，任何决策都将陷入无效。此时我们需要思考，9万费用是基于什么活动发生的，这项活动是否在年度经营计划范围内，这项经营计划是否与年度战略相符。

　　所以我们需要从追溯9万费用产生的根源，发生9万元费用是基于什么企业战略，有什么具体经营计划，制定了什么预算，费用执行过程中是如何控制的，是怎么分析了9万支出的，这9万支出是否与相关部门（是只考核一个部门，还是和多个部门相关考核多个部门），相关人员业绩挂钩并进行考核的。

　　通过这个问题，我们发现实务中的财务管理，要么陷入职场关系学中，形成“情商派”和“强势派”。我们当然要学习职场关系学，但是我们更需要提升财务决策力。

　　如何构建财务决策力？我认为需要从这三个方面努力：构建财务决策机制、财务参与决策全流程、搭建财务决策的模型。

　　决策都是在一定环境或场景下做出的，而环境和场景是企业管理，所以企业管理决定了决策是否有效。因此很多时候，财务人认为财务决策根本问题是管理者的问题，这对，但也不全对。因为财务管理本身也属于管理范围，所以当财务人抱怨企业管理不行时，也应该同时指出哪些方面的管理存在问题，以及从财务管理方面如何去理顺这些问题。而构建财务决策机制就是给决策环境或场景提供了清晰的地图。

　　要形成财务决策，首先则需要构建财务决策机制。在理解什么是财务决策机制之前，我们要知道财务管理要形成决策是依托管理，借用管理工具，最终形成决策。因此财务决策是个系统工程，而不是某一种工具或者办法就可以实现的。

　　在建立决策机制之前，我们先来看彼得德鲁克在其《卓有成效的管理者》中提出决策的五个特征。

　　1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

　　2.要确实找出解决问题必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

　　3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

　　彼得德鲁克的“决策五特征”，是让我们对决策有清晰的认知，但是任何决策机制最终都要落地执行，因此财务管理的决策如何尽可能保证最终能被执行，且执行之后形成效果，最终服务企业目标？

　　根据彼得德鲁克的《管理的实践》，企业管理主要从管理者自我管理、人力资源管理、物质资源管理。同时管理者必须以绩效为考核，最终以顾客价值为目的。

　　其实这三者（管理者、人力资源、物质资源）的关系，可以通俗理解为人、物、自己三者的关系。人和物的关系就是人力资源和物质资源的关系，人和人的关系就是管理者和人力资源的关系，人和自己的关系就是管理者自我认知的关系。

　　财务管理也需要在这些方面（管理者自我管理、人力资源管理、物质资源管理）着手。首先管理者层面，要形成决策力虽不只是财务总监或某个财务管理 者的事情，但是财务一把手的自我管理对于决策形成起着关键性作用，管理者层面能力建设包括：财务领导力建设，财务管理能力建设等。其次人力资源层面，决策必须是群策群力，在保证效率的同时，尽可能让更的人参与到决策全流程中来，所以团结一切可以团结的人，是人力资源层面的理念。这里的人力资源面不仅包括加强对财务部人员的管理，也包括协调各部门人力关系。物质资料层面，物质资源主要是除了人力资源之外的其他资源，包括不限于：ERP系统搭建、会计核算、财务管理制度、财务管理工具等。

　　财务管理如何协调管理者、人力资源任你博、物质资源的关系呢？在企业管理还是财务管理中，都需要从这些方面：计划、流程、组织、战略、文化去围绕价值创造进行管理。对于这部分内容，在《华为战略财经讲义》中，作者以华为财经为例子，讲述了华为财经系统如何从任正非说的“非常落后”做到“世界一流”，其主要是围绕了这些方面（计划、流程、组织、战略、文化）开展了的一些工作。

　　在书籍第二部分：高管懂组织。这部分讲述“以客户为中心”的流程化组织，解决“让组

　　织充满活力”的问题。从华为对管理的核心定义（建流程、建体系、建系统），到业务有效运转的背后逻辑（良好的治理）；从企业发展的最高目标（流程化组织建设），到华为的“川普日落法”（“1130日落法”），这部分讲述华为因时而变、匹配业务发展的组织演变史。

　　这部分内容，其实就是讲财务管理要实现价值创造，必须构建以“客户为中心的”流程、组织体系，并根据企业业务变化，及时对组织和流程进行更新。

　　在书籍第三部分：高管懂战略。这部分讲述华为面向未来的战略规划，解决“方向大致正确”的问题。从统一战略规划编制语言，拜师IBM（国际商业机器公司），引进BLM（业务领导力模型），到管理战略专题的抓手；从战略审视管理的过程，到有财务目标建议的战略指引；从拉通业务与财务的财经战略规划，“讲语文”与“讲数学”相结合，到红蓝军PK（对决）的蓝军机制，这部分讲述华为从战略制定到执行的关键模型方法和实操方案。

　　这部分内容，很明显就是讲财务管理要建立以企业战略为指引，建立财务战略，以实现经营之目的，最终实现“以客户为中心”的目的。

　　在本书第四部分：高管懂财经。这部分讲从资源配置对准战略的预算管理，到“数出一孔”、体现数据之美的账务管理；从深挖潜力的内部运营效率管理，到灭火与消防并重的风险内控管理；从钢筋混凝土式的铁血财经团队建设，到持续变革的全球组织能力构筑。

　　这部分内容其实就是阐述计划、文化。如何落地，必须要建立在预算（从资源配置对准战略的预算管理）和文化（铁血财经团队建设）基础之上，否则一切可能是空中楼阁。

　　当我们从《华为战略财经讲义》中跳出来，站在一个高度来看待华为的财经体系，就会发现华为的财经以及华为的财务决策之所以能够高效支持经营，其实就是很好的处理了管理者自我管理、人力资源管理、物质资源管理之间的关系。同时在计划、流程、组织、战略、文化方面以经营为目的，搭建了服务企业经营的体系，最终创造了企业价值。

　　财务如何参与决策？现在财务管理管理界提出了“业财融合”、“财务BP”、“业财一体化”等应对办法。

　　很多人认为财务参与决策，就是财务需要了解业务，财务要融入业务。但是我认为，财务参与决策首先要让财务参与决策全流程。因为很多时候，即使财务了解了业务任你博，融入了业务，但是财务不能参与决策全流程，最后和传统财务一样，只是负责“扫尾”工作，那么最后只能变成问题的“背锅侠”和“灭火队长”。

　　什么是参与决策的全流程？陈春花在其书籍《管理的常识中》，提到：选择决策和解决问题的区别，是大部分决策最后没有落实的主要原因：从步骤1「识别问题」开始，到步骤6「选择方案」，这个过程是决策过程。但是如果我们是把决策落地执行，就要解决问题，而不是做出选择。如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。

　　因此财务管理要形成决策力，也需要建立整体解决机制，在如下图体系下进行问题分析和决策。

　　以财务管理来说，要实现价值创造型财务体系，必须是从“企业战略规划-经营计划-预算管理-执行控制-经营分析-绩效管理”财务都必须深度参与。但是现实中，很多企业财务只能参与到预算编制、执行控制、经营分析内容，对于战略规划、经营计划、绩效管理是无法参与的，如此陷入财务管理的死循环（预算编制、执行控制、经营分析）中，不仅劳心劳力，最终对价值创造无所贡献。

　　当然对于具体问题，在以上解决问题的框架下，还需要针对性构建细节解决办法。比如解决制造业成本问题，就需要构建如下图的问题解决路径任你博。

　　因此，企业需要梳理自身业务决策流程，财务对照业务关键环节，找到每个环节财务可以推动业务发展的决策点。如果发现财务无法嵌入业务，无法推动业务，则需要在管理的三个方面（管理者自我管理、人力资源管理、物质资源管理），以及五个方向（计划、流程、组织、战略、文化）分析，发现是那种原因导致无法进行有效决策，则完善该部分内容。

　　财务参与业务决策全流程，从源头上要参与到“识别问题”中，这个“识别问题”，也可以是财务管理体系（“企业战略规划-经营计划-预算管理-执行控制-经营分析-绩效管理”）中，的企业战略规划和经营计划。

　　也就是说，财务决策必须了解牛过桥行为背后的商业活动，并对其商业模式进行了解。然后根据企业商业运作背后的逻辑，根据财务管理工具进行设置。如果企业策略是控制产品成本，那么财务战略在控制产品成本方面是否能搭建一套体系的运作方面，如果企业策略是粉丝营销和饥饿营销，财务战略上去匹配资源，为营销活动服务。

　　构建财务决策机制和财务参与决策全流程是财务决策的先决条件，也可以说是客观条件，但是要将决策真正落地执行，需要财务部门从主观方面进行提升决策能力。

　　在财务决策能力方面，其中构建财务模型是财务决策的关键。在构建财务模型过程中任你博，深刻理解业务，吃透业务背后的数据逻辑，并以数据模型体现出来又是关键中的关键。

　　如何构建决策数据模型？首先我们需要对于数据的认识，改变过去以财务数据为主要的理念，建立如下图所示的业务数据和财务数据两个维度的认知。

　　在制造业中，很多时候大家围绕了成本核算有关的数据进行管控，而忽视了生产过程数据。而要建立财务决策力，首先就是要从业务数据和财务数据两个维度，对数据进行构建。

　　在构建了数据体系后，如何吃透业务背后的数据逻辑？首先财务人需要摆脱财务管理的“公式”理念，未深入学习财务管理的人士，对财务管理的认知可能只是财务管理公式，于是造成很多时候财务人四处找寻一套“万能模型”。

　　基于对业务的深入了解，吃透业务背后的数据逻辑，才能搭建起来财务模型。所以财务管理界提出的“业财融合”、“财务 BP ”，都要求财务了解业务，这个了解，不仅仅是所谓财务不能坐在办公室，财务要走出财务室这么简单的提法，这些提法和小时候父母天天在你耳边说读书要讲究方法一样，只是告诉你读书要讲究方法而不告诉你什么是正确的读书方法。因此了解业务，推动业务，形成财务决策力，最终要能够搭建一个一个便于业务决策的财务模型。